65%的企业中层管理者存在不胜任情况

上世纪90年代，管理学大师彼德•德鲁克曾说：“21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人，一类是下岗的经理人。”当年，这个预言看起来还有些遥不可及，而今天，全中国的职业经理人都开始面临这种非此即彼的情境。而且，加速这种情境实现的不仅是全球化，互联网的创新、新一代年轻工作人群的加入等因素，都已经使得企业必须拥有应对这一系列挑战的管理团队以适应新经营环境。如若不然，不具备竞争力的团队将是最劣质的不良资产，就像生锈的发动机一样，无法带动企业快速行驶在正常的轨道之上。

 

避免这一窘境发生的根本途径是提升企业管理团队的领导力水准。近日，德勤领导力学院发布《2012年德勤中国企业领导力发展调研报告》，对152家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业的企业领导力发展现状进行了调研。调研结果显示，虽然中国企业越来越重视领导力培养，并投入了较多资源开展相关工作，但成效并不明显。65%的中层管理人员和58%的资深管理人员不能胜任现岗，企业因此需要以更加有效的方式加大培养力度和速度。

 

德勤人才和领导力咨询业务线合伙人王拓轩认为，企业将资源倾斜到中高层管理人员是造成企业领导力提升成效不显著的一个关键因素。德勤的调查显示，56%的领导力发展预算投向了资深和核心管理者，但对于中基层和后备人员的资源投入存在不足，因此随着管理层级的降低人员流失率相对增加。

在领导力培养的方式上，中国企业也没能很好地找到准星。虽然近一半参与调研地企业反映在领导力培养中混合了4到5种发展方式，但课堂培训仍然是最主要的手段，而这实际上是最无效的学习方式。德勤给出的建议是采用70-20-10的发展模型，即70%来源于基于经验的发展方式，20%来源于基于关系的发展方式，而只有10%来源于课堂学习。相对来说，最有效的学习方式是海外派遣。“因为到了新的环境，人会变得谦虚起来，愿意吸取新的东西，学习新的工作方式。”王拓轩说。这当然是高成本的方式，更现实的做法是异地派遣，即换到另一个城市感受不同的商业氛围和人的思维方式。

不同类别的企业领导力理念差异也很大。外资企业倾向于向员工展现未来愿景，以此激发员工激情，并尊重相对民主的方式，尊重专业人员的意见。中国企业的领导风格则可以总结为“为君、为父、为师”。为君，即“君”令如山倒，做不到就惩罚；为父，即表现亲和，甚至对私事都做关怀；为师，即当教练，进行一对一的辅导。这是尊重权威的环境所导致的一种结果。往常企业管理主要依靠信息控制，信息传递从上至下，不能越界。而今，信息的传递已经非常具备发散性，以“挑战权威”的80后和“解构权威”的90后为主的新一代人群的思维方式和工作风格也有了很大不同，这使得企业管理方式也需要做相应改变。

 

但是，这样的提升不是一件容易的事情。“企业领导力发展工作是一场持久战，企业领导力不足的状况在很长一段时间都不会有大的改观。”王拓轩说。他给出的5条建议是：首先要“以终为始”，即领导力开发工作必须与业务需求紧密结合;其次必须是“领导牵头”，即企业最高层领导甚至包括董事会也要参与企业的领导力开发工作。第三是一定要“回归根本”，即重视从基层开始的领导梯队的建设和培养;第四是要“改革创新”，即向70-20-10的领导力培养模式转变, 减少对课堂培训的依赖;最后是“系统整合”，即领导力培养工作必须纳入到整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、激励、保留等全方位入手，提升领导力开发工作的有效性。作者：戴喆民

 

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